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Le Commando Parachutiste de l’Air n° 10 est l’unité d’élite de l’armée de l’air française, spécialisée dans les opérations spéciales : récupération d’otages, guidage de frappes aériennes, renseignement en zone hostile.
Les hommes du CPA10 sont sélectionnés et formés selon des standards parmi les plus exigeants des forces spéciales françaises. Charles d’Azérat, auteur du livre « A cœur ouvert » est un ancien officier du CPA 10. Il a commandé des missions en Afrique et au Sahel avant de diriger le stage de sélection Bélouga, revient sur ce que signifie commander des hommes d’exception.
Vous arrivez très jeune au CPA 10 avec une fonction de commandement, sans avoir l’expérience ni l’ancienneté de vos hommes. Comment avez-vous construit votre légitimité ?
C’est assez naturel, et je l’ai fait de manière instinctive. Ce qu’ils attendaient de moi, ce n’était pas d’être le meilleur opérateur parce qu’ils l’étaient déjà, tous. C’était avant tout d’être leur chef : prendre des décisions courageuses, pas des décisions de copinage. Quand ils ont des problèmes, je les défends, même si ça peut me coûter. Quand ils font des bêtises, je recadre, même si ça peut me coûter.
Il y a une aspiration assez noble là-dedans. Si on est attaché à la vérité et à la justice, la plupart des gens ne se trompent pas trop. Faire son mieux au quotidien, c’est quelque chose qui élève. Il faut mettre son orgueil de côté et incarner son rôle de chef.
Sur les six premiers mois, à chaque décision que je prenais, ils décortiquaient tout, ce qui m’allait très bien. Je ne suis pas rentré pour m’installer sur un trône. Mes galons ne me donnaient pas droit à leur adoubement : je n’avais encore rien prouvé vis-à-vis d’eux. Le baptême du feu de ma première OPEX était donc plus qu’une case à cocher, c’était une consécration. Et j’avais atteint, juste avant ce premier départ, une certaine légitimité dans l’entraînement et dans la relation humaine avec eux.
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Comment tiriez-vous parti de l’expérience de vos anciens sur le plan opérationnel, sans pour autant perdre votre rôle de chef ?
Un très bon soldat, c’est quelqu’un qui va exécuter à la perfection, de manière autonome. Il réalisera la mission qu’on lui confie. Mais il n’anticipera pas nécessairement la manœuvre générale. Il a besoin d’ordres clairs et anticipés, d’être soulagé des incertitudes logistiques.
Leur expérience, je l’écoutais pleinement : les anecdotes de terrain, les rappels de telle époque où les choses se passaient autrement. Mais la guerre n’a pas fondamentalement changé : c’est un rapport de forces et de volontés. Quand on a lu et bien intégré les grands textes militaires, on arrive à structurer un commandement avec son propre caractère, et les hommes suivent assez naturellement.
Et parfois, c’est l’un d’eux qui a la meilleure idée. On n’est pas omniscient. Ce qui est essentiel, c’est qu’il n’y en ait qu’un seul qui décide, sinon c’est la cacophonie. C’est là où le commandement par compromis est dangereux.
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En tant que chef de mission, vous avez commandé des unités venues de plusieurs armes différentes, voire de pays différents. Comment fonctionne cette coordination interarmes, et quelles en sont les limites ?
Le socle commun des savoir-faire entre les unités d’action directe des opérations spéciales (commandos marine, 1er RPIMA et CPA 10) est très identique, très interchangeable. J’ai libéré des otages avec des commandos marine de Bayonne, opéré en Centrafrique avec le 13e RDP en appui renseignement. Sur les fondamentaux, c’est très similaire.
Les spécificités viennent après : l’infiltration subaquatique pour les commandos marine, le guidage des frappes aériennes pour l’armée de l’air, le renseignement dans la profondeur pour le 13e RDP.
En interallié, c’est plus complexe. Les opérations spéciales agissent souvent à un niveau stratégique, et ce n’est pas parce qu’on a le même ennemi que les pays veulent obtenir le même résultat. Pour vulgariser : face à une même cible, les Français voudront peut-être capturer, les Anglais cibler l’entourage, les Américains larguer une bombe. On peut avoir le même objectif sans avoir la même façon de le décliner, et derrière, il y a des échanges politiques et entre services de renseignement. Sur le terrain, il y a aussi des différences culturelles : l’Américain aura du mal à comprendre qu’un commando français agisse seul sans lui être subordonné. Nous, c’est dans notre ADN. On peut se placer sous leurs ordres, mais on reste indépendants dans notre façon de faire. Je n’ai pas le drapeau américain sur l’épaule.
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Vous avez dirigé le stage Bélouga, requis à l’entrée du CPA 10. Qu’est-ce que cela vous a appris sur la formation et la sélection ?
En tant que stagiaire, c’est le stage que j’ai préféré. Parce que c’est une sélection intelligente, on ne recale pas pour recaler. On sait qu’à la fin, celui qui sort deviendra un frère d’armes avec qui on part au feu. Tout ce qu’on apprend sera réutilisé. On teste les équipements parce qu’une fois engagé, tout doit fonctionner.
En tant que formateur, c’est cette même philosophie que j’ai cherché à mettre en place. On vit avec les stagiaires, on s’entraîne avec eux, on les corrige. Au bout de six mois, les hommes sont directement actionnables. Et on leur laisse une vraie marge de manœuvre : on ne leur dit pas « fais ce qu’on t’a appris », on leur dit « voilà des modes d’action qui existent, si vous voulez être inventifs, essayez. Si votre approche est meilleure, ça peut aussi nous servir. »
Sur les deux stages que j’ai dirigés, les résultats ont varié, de presque pas d’échec à moins de la moitié reçus. Ce n’est pas un quota. On est dimensionnés pour 25 stagiaires maximum, parce qu’au-delà, la qualité du stage se dégrade. Si tous sont bons au bout de six mois, tant mieux.
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Comment se structure la préparation opérationnelle, et comment maintient-on un niveau d’excellence dans la durée ?
Quand on sait qu’on part en mission, les trois ou quatre mois qui précèdent sont une phase de préparation avant projection dédiée au théâtre. À l’époque du Sahel, on recentrait nos savoir-faire sur la patrouille motorisée, on contactait les équipes sur place pour connaître les tendances, être le couteau le plus aiguisé possible avant de partir.
Pendant la mission, on est dans l’exécution. Il y a des temps faibles où les hommes doivent se reposer, être au rendez-vous quand ça repart à fond, c’est essentiel. Et puis il y a des moments où on remet une couche d’entraînement : combat urbain, zone rocailleuse, forêt. On revalide les niveaux.
Ce qui rend tout cela possible, c’est que les hommes sont des acteurs réflexes. Quand un nouveau arrive, ça remet tout à zéro. Il faut l’insérer tout en maintenant les niveaux de tir et le niveau physique. C’est un tout permanent. Et cette préparation constante crée une vraie sérénité en opération, même quand le briefing est court et qu’on part vite.
Comment avez-vous vécu la transition après le CPA 10, et qu’avez-vous voulu transmettre à travers votre livre ?
Il y a un vrai virage dans les carrières militaires. Lieutenant ou capitaine, on est au feu, au cœur de l’action, ça dure une petite dizaine d’années. Puis on passe au grade supérieur, moins exposé physiquement, peut-être davantage sous pression psychologique. Mais quand on a vécu ce que j’ai vécu, on n’est pas très stressé. Ce n’est pas la même logique, et on met le cœur à l’ouvrage différemment.
J’avais aussi besoin que les choses soient couchées sur le papier, parce que la mémoire enjolive ou minimise avec le temps. Et nous, on a tendance à trouver normale la vie qu’on a menée, alors que certaines situations sont assez remarquables.
Si on veut apporter des messages, changer un peu les choses pour qu’elles aillent mieux, il ne faut pas attendre la retraite pour parler.
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